V 11:38 jednoho mrazivého lednového dne roku 1986 raketoplán challenger a jeho sedm členů posádky zrychlili na jasně modré floridské obloze a zamířili do vesmíru. Mise však měla nabrat tragický obrat.
Raketoplán byl ve vzduchu 60 sekund, když selhání těsnění o-kroužku na pravé straně nosné rakety způsobilo zničující řetězec událostí. Během několika okamžiků se raketoplán rozpadl v oblaku palivových par a zabil všechny na palubě.
Kde se stala chyba?
Komise zřízená k vyšetření toho, co se stalo (včetně nositele Nobelovy ceny za fyziku Richarda Feynmana), zjistila, že těsnění O-kroužku je známým problémem. A co víc, inženýři varovali vrcholové vedení NASA nejméně rok. Ve skutečnosti byla porucha o-kroužku diskutována na mimořádné schůzi v noci před startem. Vzhledem k informacím, které jim byly předloženy, bylo logickým rozhodnutím start odložit. Přesto to proběhlo podle plánu – s katastrofálními následky.
Jak mohl tým raketových vědců schválit start s tak závažnými varováními? Sociální psychologové se domnívají, že základní příčinou byl behaviorální fenomén známý jako "skupinové myšlení".
Co je skupinové myšlení?
Skupinové myšlení je tendence týmů upřednostňovat – často podvědomě – harmonii skupiny před potřebou učinit vyvážené rozhodnutí. Může se to stát týmům všude, od veřejného sektoru až po blue-chips. Pro NASA to znamenalo kompletní přehodnocení její organizační kultury v měsících a letech po katastrofě Challengeru. Termín "skupinové myšlení" byl poprvé použit v roce 1950 – inspirován myšlenkou "doublethinku" z románu George Orwella Devatenáct osmdesát čtyři. V roce 1972 slovo "skupinové myšlení" přepoužil sociální psycholog Irving Janis ve své studii o zahraničněpolitických faulech. Janis definoval skupinové myšlení jako "psychologickou snahu o konsensus za každou cenu".
Jaký dopad by mohlo mít skupinové myšlení na podniky, jako je ta vaše?
Skupinové myšlení může vést ke špatnému rozhodování v týmech. Někteří členové týmu mohou zůstat zticha. Někteří se mohou cítit ignorováni. Jiní mohou dokonce souhlasit s týmovým konsensem, když hluboko uvnitř vědí, že věří, že rozhodnutí je špatné. A pokud si říkáte, že "to by se v našem týmu nikdy nestalo", podívejte se na nechvalně známý experiment s konformitou Asch. Přesně ukazuje, jak může společenský tlak přesvědčit jednotlivce, aby vědomě odpověděl na otázku nesprávně a rozhodl se proti svému lepšímu úsudku. Společenský tlak – i když není zamýšlen – je mocná věc.
Jak to poznat
Pokud vaše firma funguje v týmech (a čí ne?), dávejte pozor na tyto příznaky:
- Iluze nezranitelnosti – je váš tým příliš optimistický a riskuje?
- Tým dobře spolupracuje – funguje dobře jako skupina? To nezní jako špatná věc. Může to však vést k přehnané důvěře v kolektivní moudrost skupiny.
- Leadership bias – má vedoucí týmu svůj vlastní vyhraněný názor na preferovaný výsledek?
- Odmítnutí varování – je váš tým příliš rychlý na to, aby odmítl námitky proti předpokladům skupiny?
- Stereotypy – jsou členové týmu negativní nebo urážející pro kohokoli s nesouhlasným názorem? Používají se slova jako "slabý", "zaujatý", "hloupý" nebo "neloajální"?
- Iluze jednomyslnosti – je mlčení bráno jako tichý souhlas? Ujistěte se, že dostanete hlas každého.
Poučení ze Zátoky sviní
Jako příklady skupinového myšlení je jen málo lepších než incident v Zátoce sviní v roce 1961. Americký prezident John F. Kennedy byl přesvědčen, že rychlá invaze je nejlepší, ale byl obklopen poradci, kteří s ním buď souhlasili, nebo se neodvážili vyjádřit nesouhlasný názor. Výsledkem byla zpackaná invaze a ostuda americké vlády. Ale JFK dostal cennou lekci.
Hned následující rok, během kubánské raketové krize, prezident zaujal jiný přístup. Jmenoval ďáblova advokáta, který vždy obhajoval opačný názor. Vynechával schůzky, aby se ujistil, že jeho názor nezviklá ostatní v týmu. Výsledkem byl promyšlenější soubor rozhodnutí, která pomohla těsně vyhnout se jaderné válce.
Sedm tipů, které vaší firmě pomohou překonat skupinové myšlení
Přeskočit schůzky: Jako vedoucí týmu má váš názor velkou váhu. Ve skutečnosti může ovlivnit ostatní, aby přemýšleli stejným způsobem. To může být z mnoha důvodů a ne - není to proto, že jsou slabí nebo snadno přesvědčitelní.
Jmenujte ďáblova advokáta: Během kubánské raketové krize jmenoval JFK svého bratra Roberta do role ďáblova advokáta. To přimělo zbytek týmu více přemýšlet o platnosti svých vlastních rozhodnutí.
Ujistěte se, že každý ví, co je skupinové myšlení: To by mohl být nejdůležitější tip. Nedržte myšlenku skupinového myšlení v tajnosti. Komunikujte se svým týmem, aby všichni věděli, na co si dát pozor a jak se tomu vyhnout.
Usilujte o kognitivní rozmanitost: Existuje velká šance, že se váš tým skládá z homogenní skupiny jednotlivců s podobným zázemím a zkušenostmi. Rozšiřte síť a přiveďte do svého týmu širší škálu myslitelů. Potřebujete různé názory, ne více stejných. Chcete se dozvědět jak? Více se dočtete zde.
Ujistěte se, že váš tým není ostrov: Zdokumentujte svá rozhodnutí (poznamenejte si, o čem se diskutovalo, zvažované možnosti, kdo co řekl atd.) nebo požádejte o názor samostatný tým. Nebo dělat obojí.
Neberte konflikt jako sprosté slovo: Skupinové myšlení se děje proto, že se konfliktům vyhýbáme, ne proto, že se s ním scházíme. Pomozte svému týmu pochopit, jak mohou být konstruktivní neshody dobrá věc. Pamatujte si, že debatovat je něco jiného než se hádat.
Přiveďte odborníky: Najděte odborníka na danou problematiku a požádejte ho, aby se zúčastnil vašich týmových schůzek. Být outsiderem s prvotřídními znalostmi tématu dodá nový pohled. Mohou zpochybnit některé z vašich základních předpokladů.
