Uptimize est une organisation qui aide les entreprises à attirer et à exploiter les talents neurodivers. elle a été fondée par Ed Thompson, un ancien élève d’Oxford qui a précédemment fondé le programme d’apprentissage Tech City Stars, qui a connu un grand succès pour aider les organisations à attirer, embaucher et retenir des talents neurodivers. Nous lui avons expliqué pourquoi l’embauche à partir d’un bassin de talents qui comprend des personnes neurodiverses est bonne pour les affaires.
1. Comment les entreprises peuvent-elles attirer davantage d’employés neurodiversifiés ?
Tout d’abord, les entreprises doivent examiner attentivement les compétences nécessaires pour un poste et s’assurer qu’elles sont ensuite reflétées dans des descriptions de poste claires. Ne vous contentez pas de réutiliser le même modèle de spécification de poste que vous avez dans vos dossiers, et assurez-vous d’avoir rendu explicite ce dont vous avez vraiment besoin , c’est-à-dire quelles compétences sont indispensables et quelles compétences sont simplement « agréables à avoir ». Utilisez un langage simple. Et vous devriez penser à mentionner que vous accueillez également les candidats neurodivers dans les descriptions de poste initiales.
2. Quels ajustements l’équipe RH doit-elle apporter ?
C’est une combinaison d’ajustements stratégiques et tactiques. Disons qu’il s’agit d’un manager qui a certaines responsabilités dans le recrutement de nouveaux membres de l’équipe. Ce manager utilisera généralement le processus de recrutement déjà ancré dans l’entreprise. Ainsi, le manager ne recrute pas de manière particulièrement stratégique – il est peu probable qu’il dise : « Écoutez, je pense que nous devrions simplement recruter d’une manière totalement différente. » Mais il est probable qu’il sera la personne qui rédigera une description de poste, communiquera avec les candidats et examinera différents types d’évaluation.
Les ajustements tactiques comprennent la réécriture des profils de poste pour les rendre plus accessibles aux personnes neurodivergentes, puis l’adaptation du processus d’entretien. Il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire lors d’un entretien pour être plus empathique et éviter de punir un langage corporel inhabituel ou un manque de contact visuel. Vous ne devriez pas essayer de prendre une décision immédiate et émotionnelle basée sur le rapport social, mais d’essayer d’utiliser une entrevue pour déterrer les détails de l’expérience et des compétences de quelqu’un et les marier à la description de poste plus délibérée que vous avez rédigée.
L’aspect stratégique s’accompagne d’une prise en compte plus holistique, par exemple, d’un processus d’embauche. En faisons-nous assez pour lutter contre les préjugés inconscients ? Avons-nous veillé à ce que tous les éléments du processus, des formulaires de demande aux tests psychométriques, aient été testés sur la route par des personnes neurodivergentes pour leur inclusivité ? Et utilisons-nous la bonne combinaison d’entretiens et d’évaluations pratiques, et accordons-nous la bonne pondération à chacun d’entre eux dans notre prise de décision ?
DRH : pensez à ajuster vos processus d’embauche, et les soft skills que vos collaborateurs déploient en leur sein, pour être plus inclusifs. Ensuite, vous pouvez embaucher des personnes plus efficacement, ce qui signifie que vous pouvez éviter de perdre des personnes ayant des qualités neurodivergentes grâce au processus d’embauche.
3. Sur l’intégration d’une culture plus favorable à la neurodiversité
Le renforcement de la culture de votre entreprise doit toujours être une combinaison de « top-down » et de « bottom-up ». Lorsque vous abordez les choses du haut vers le bas, vous devez prendre des mesures pour démontrer qu’il y a du leadership, de l’engagement, de l’intérêt et des ressources qui soutiennent cela. C’est la première chose. Donc, parfois, nous commençons par former les seniors, pour nous assurer qu’ils sont équipés pour diriger de cette façon.
Ensuite, c’est aussi de bas en haut – et nous enseignons aux gens comment appliquer l’empathie professionnelle au niveau des collègues. Une chose que nous faisons beaucoup, c’est d’utiliser les entretiens que nous avons réalisés avec nos groupes de discussion dans notre formation. Donc, nous éliminons littéralement les intermédiaires et montrons aux managers des vidéos de personnes qui ont eu de bonnes ou de mauvaises expériences de gestion, et qui sont elles-mêmes neurodivergentes. Nous avons constaté que c’est un moyen incroyable de développer l’empathie et de manière pertinente.
4. Comment les initiatives pro-neurodiverses peuvent-elles améliorer les résultats ?
Bien qu’il soit encore précoce et que les données soient encore assez atomisées, nous commençons déjà à voir une analyse de rentabilisation prouvée de la neurodiversité à l’œuvre. Par exemple. JPMorgan Chase a constaté que les équipes qui sont plus délibérément neurodiverses – dans leur cas, y compris les recrues de leur programme « Autisme au travail » – ont été jusqu’à 50 % plus productives dans les études comparatives. Nous commençons également à voir l’impact de la diversité cognitive sur l’innovation et la créativité au niveau de l’équipe – certaines recrues de ces programmes ont même déposé des brevets, et un responsable du programme Dandelion de DXC Technology a décrit leurs professionnels autistes comme bénéficiant déjà à l’organisation : « Ils ont en fait contribué à affiner certains des processus de réflexion au sein des équipes. »
Nous avons également vu des clients identifier et éliminer avec succès les obstacles qui pèsent sur ces talents. Par exemple, Microsoft a constaté qu’environ la moitié des embauches qu’ils ont faites dans le cadre de leur initiative de neurodiversité avaient déjà postulé à l’entreprise et n’avaient pas été retenues – preuve que ce qui avait été un obstacle sur la route pour ce groupe démographique a maintenant été résolu avec succès. Et la rétention a également été excellente : plus de 80 % chez Deutsche Bank et plus de 90 % chez DXC Technology, deux taux de surpasse les moyennes pour le recrutement typique de diplômés.
5. Sur la participation au débat plus large sur l’égalité, l’inclusion et la diversité
Il y a eu un grand changement au cours des cinq à dix dernières années, où la diversité dans son ensemble est passée d’une initiative de RSE à un impératif commercial. De nos jours, si vous lisez les rapports annuels des organisations du Fortune 500, elles déclarent désormais que l’inclusion et la diversité sont des priorités commerciales absolument clés, il n’est donc pas surprenant de voir la neurodiversité passer en tête de cette file d’attente.
6. Sur la sensibilisation générale à la neurodiversité
Posez-vous la question suivante : « Comment puis-je modifier mes interactions, afin de pouvoir travailler en équipe d’une manière plus inclusive ? » Ce qui signifie que les gens ne doivent pas simplement supposer que tout le monde veut communiquer de la même manière qu’eux et que tout le monde veut organiser son travail de la même manière. Ce genre d’empathie doit venir d’en bas et, si vous réussissez à faire les choses, vous êtes en mesure de démontrer l’engagement d’en haut.
