Bývalý generální ředitel DHL Express Ken Allen byl nápomocen při zajišťování úspěchu společnosti po několika klíčových obchodních fúzích. Nyní se podělil o to, jak to udělal, jaký dopad to mělo a co ho čeká dál, až povede zbrusu novou divizi v DHL.
V roce 2002 Deutsche Post získala společnost DHL s cílem stát se globálním logistickým hráčem. Zatímco DHL byla vždy mezinárodní expresní firmou, Deutsche Post přišla s novou strategií, jejímž cílem bylo učinit ze společnosti globální "one-stop shop" pro logistiku, což vyžadovalo další expanzi na domácí trhy. Pro americký trh to znamenalo akvizici společnosti Airborne Express, která byla v té době třetím největším hráčem v oblasti doručování vnitrostátních balíků. Většina manažerského týmu Airborne Express však krátce poté odešla a vzala si s sebou své dovednosti a znalosti.
To je místo, kde Ken Allen vstoupil do hry, transformoval zaměstnance společnosti, strategii a nakonec i konečný výsledek. V letech 2008 až 2018 působil jako generální ředitel společnosti DHL Express a hrál klíčovou roli v obratu společnosti. Nyní se stal vedoucím nové divize eCommerce Solutions společnosti DHL, která byla vytvořena tak, aby společnost měla lepší pozici pro prosperitu příležitostí elektronického obchodování v Evropě a po celém světě. Zde sdílí některá řešení a taktiky, které použil, aby se tento důležitý obrat uskutečnil. a co ho čeká v DHL.
Jaké hlavní výzvě jste čelili při fúzi DHL a Deutsche Post?
Základním problémem bylo, že jsme ztratili pozornost. Vnitrostátní přeprava zahrnuje vysoké objemy s nízkými maržemi – náročné prostředí pro každou společnost. Za domácí expanzí stálo přesvědčení, že vysoké objemy vnitrostátní přepravy sníží naše jednotkové náklady i pro mezinárodní. To znamenalo, že byl neustálý tlak na domácí práce, i když ztráty začaly růst. V roce 2007 bylo 70 % objemu naší přepravy domácí, což bylo jako mít ztrátového lídra jako většinu našeho podnikání. Bylo jasné, že jsme se s expanzí na domácích trzích příliš protáhli. V manažerském týmu a v běžné pracovní síle se objevil pocit rezignace.
Jak jste k problému přistupovali?
Pro vedoucí pracovníky je otázka "co dělat" často lépe chápat jako "co nedělat". Věděl jsem, že zející rána na výkazu zisků a ztrát DHL potřebuje víc než jen náplast. Museli jsme ustoupit od neziskových aktivit a přesunout se do oblastí, kde jsme mohli lépe odlišit naši společnost. Mezinárodní expresní doručení nabízí vyšší výnosy na zásilku a vyžaduje více přizpůsobené dovednosti a úroveň služeb. Zrušení vnitrostátní lodní dopravy by však bylo významným strategickým posunem. Musel jsem přesvědčit ostatní členy vrcholového managementu, že náš nový směr stojí za enormní cenu stažení z trhu a restrukturalizace. Naše strategie obratu byla založena na jednom ústředním principu: zaměření. DHL Express by se zaměřila na to, aby byla přední světovou mezinárodní expresní přepravní společností.
Jak tento nový přístup ovlivnil vaše zákazníky?
Museli jsme přilákat nové zákazníky naší mezinárodní expresní službou a zároveň nepřijít o účty, které jsme měli. Spolupracovali jsme s dalšími zeměmi v naší síti, abychom identifikovali americké vývozce, kteří obchodovali se zákazníky v těchto zemích, stejně jako americké společnosti dodávající z těchto trhů. Mnozí z těchto zákazníků dodávali 90 % svých objemů na domácím trhu. Přesvědčit je o hodnotě zasílání mezinárodních zásilek prostřednictvím jiného poskytovatele byla obrovská výzva.
Jak to ovlivnilo vaši globální pracovní sílu?
Naši zaměstnanci měli zažít obrovskou kulturní a provozní změnu. Lidé, kteří strávili svou kariéru přepravou mezi americkými státy, se učili mezinárodní službu, která zahrnovala papírování a povinnosti pro celní odbavení, dodržování sankcí a složitější trasování.
Navíc – a to bylo zdaleka nejtěžší rozhodnutí – jsme se museli rozloučit s 10 000 našimi vlastními lidmi. S naším úplným stažením z americké vnitrostátní přepravy v roce 2008 se řada rolí stala nadbytečnou. Bylo to neuvěřitelně těžké, ale věděli jsme, že přežití společnosti – a pracovní místa zaměstnanců v USA i po celém světě – musí být na prvním místě.
Jak jste zapojili své zaměstnance do probíhajících změn?
Naši zaměstnanci definují zákaznickou zkušenost, takže naše strategie zaměření postavila naše lidi jako klíčovou součást čtyřčlánkového řetězce úspěchu: Motivovaní zaměstnanci by poskytovali skvělé služby, což by vedlo k loajálním zákazníkům a nakonec k ziskové síti. Zorganizovali jsme sérii intranetových videí a nespočet setkání na radnicích po celém světě, abychom se podělili o novou strategii. Powerpointové snímky a vývojové diagramy nejsou skvělé v inspirování lidí, takže jsem si vybral typ komunikace, který jde přímo k srdci: hudba.
Každý článek v řetězci úspěchu byl spojen s písní a my jsme na těchto setkáních nehráli jen písně na pozadí - zpívali jsme je. Vedení společnosti vypustilo píseň Dionne Warwick "What the World Needs Now Is Love", aby zdůraznilo loajalitu, kterou jsme chtěli inspirovat v našich zákaznících, a klasiku Ashford & Simpson "Ain't No Mountain High Enough" pro úroveň motivace, kterou jsme od našich lidí potřebovali.
Stále si pamatuji šok – někdo by mohl říci hrůzu – na tvářích našich manažerů, když jsem na konferenci v roce 2010 představil náš první mezník v zisku tím, že jsem jim dopřál sólové ztvárnění refrénu z písně Travieho McCoye "Billionaire".
Jakou roli hrál program Certified International Specialist (CIS) v obratu společnosti?
Prostřednictvím interních workshopů seznamuje kurz CIS Foundation každého zaměstnance společnosti DHL Express se základy mezinárodní přepravy a firemní strategií – za pouhé dva dny. Další moduly nabízejí hlubší ponory do specializovaných témat, jako je celní odbavení. Tento neuvěřitelně úspěšný program je více než jen trénink a je to nepochybně úspěch, na který jsem ve své dosavadní kariéře nejvíce hrdý. Od svého založení se angažovanost zaměstnanců a ziskovost zvýšily v dokonalém tandemu.
Proč CIS pracuje pro DHL? Co by se mohly ostatní společnosti naučit při navrhování svých vlastních programů?
Většina programů zapojení selže kvůli nedostatku vlastnictví na vrcholu; Brzy jsme se rozhodli, že pokud CIS selže, nebude to ten důvod. Ostatní ředitelé a já jsme využili čas na našich schůzích představenstva, abychom zkontrolovali obsah a design, a přišli jsme k návodům na aktivity. A co je nejdůležitější, členové rady a já jsme si programem prošli sami. To nám dalo z první ruky pohled na to, co fungovalo a nefungovalo.
Stejně jako noví zaměstnanci v zákaznickém servisu jsme se dozvěděli o historii naší společnosti, užívali jsme si vášnivé diskuse s kolegy o směru, kterým se ubírá, a byli jsme nadšeni z její budoucnosti.
