O ex-CEO da DHL Express, Ken Allen, foi fundamental para garantir o sucesso da empresa após várias fusões comerciais importantes. Agora ele conta-nos como fez isso, o impacto que teve e o que vem por aí enquanto lidera uma nova divisão na DHL.
Em 2002, a Deutsche Post adquiriu a DHL com o objetivo de se tornar um player logístico global. Embora a DHL tenha sido desde sempre um negócio expresso internacional, a Deutsche Post trouxe uma nova estratégia que visava tornar a empresa num “balcão único” global para a logística, exigindo uma maior expansão nos mercados nacionais. Para o mercado dos EUA, isto envolveu a aquisição da Airborne Express, que era o terceiro maior player do país na entrega de envios domésticos na época. No entanto, a maior parte da equipa de gestão da Airborne Express saiu, levando consigo as suas habilidades e conhecimentos.
Foi aí que Ken Allen interveio, transformando a equipa, a estratégia e, em última análise, os resultados da empresa. Atuando como CEO da DHL Express de 2008 a 2018, ele desempenhou um papel crucial na recuperação da empresa. Ele agora passou a chefiar a nova divisão de soluções de comércio eletrónico da DHL, que foi criada para que a empresa esteja melhor posicionada para prosperar em oportunidades de comércio eletrónico em toda a Europa e em todo o mundo. Aqui ele partilha algumas das soluções e táticas que empregou para fazer essa importante reviravolta acontecer, e o que vem por aí para ele na DHL.
Qual o principal desafio que enfrentou com a fusão da DHL e da Deutsche Post?
O problema básico era que havíamos perdido o foco. O transporte doméstico envolve grandes volumes com margens estreitas – um ambiente desafiador para qualquer empresa. Por trás da expansão doméstica estava a crença de que grandes volumes no transporte marítimo doméstico reduziriam os nossos custos unitários também no transporte internacional. Isto significou que havia uma pressão contínua para fazer trabalho doméstico, mesmo quando as perdas começaram a aumentar. Em 2007, 70% do nosso volume de envios era doméstico, o que era como ter um líder em perdas como a maior parte do nosso negócio. Ficou claro que nos tínhamos esforçado demais com a expansão nos mercados internos. Um sentimento de resignação instalou-se na equipa de gestão e na força de trabalho em geral.
Como abordou o problema?
Para os executivos, a questão “o que fazer” é muitas vezes melhor entendida como “o que não fazer”. Eu sabia que a ferida aberta na conta de lucros e perdas da DHL precisava de mais do que um penso rápido. Tivemos que abandonar as atividades não lucrativas e mudar para áreas onde poderíamos diferenciar melhor a nossa empresa. A entrega expressa internacional oferece maior receita por envio e requer habilidade e nível de serviço mais personalizados. Mas abandonar o transporte doméstico seria uma grande mudança estratégica. Tive de convencer outros membros da gestão de topo de que a nossa nova direção valia o enorme preço das remoções de mercado e da reestruturação. A nossa estratégia de recuperação baseou-se num princípio central: foco. A DHL Express teria como único foco ser a principal empresa de transporte expresso internacional do mundo.
Como é que essa nova abordagem afetou os seus clientes?
Tivemos que atrair novos clientes com o nosso serviço expresso internacional, sem perder as contas que tínhamos. Trabalhamos com outros países da nossa rede para identificar exportadores dos EUA que negociavam com clientes nesses países, bem como empresas dos EUA que se abasteciam nesses mercados. Muitos desses clientes enviavam 90% dos seus volumes para o mercado interno. Convencê-los do valor de enviar os seus envios internacionais através de um fornecedor diferente foi um enorme desafio.
Como é que isso afetou a sua força de trabalho global?
Os nossos funcionários estavam prestes a passar por um enorme ajuste cultural e operacional. As pessoas que passaram a carreira a transportar entre estados dos EUA aprenderiam um serviço internacional que envolvia papelada e deveres aduaneiros, cumprimento de sanções e rotas mais complexas.
Além disso – e esta foi de longe a decisão mais difícil – tivemos de nos separar de 10.000 dos nossos próprios cidadãos. Com a nossa saída total do transporte marítimo doméstico dos EUA em 2008, diversas funções tornaram-se redundantes. Foi incrivelmente difícil, mas sabíamos que a sobrevivência da empresa – e os empregos dos funcionários tanto nos EUA como em todo o mundo – tinha que vir em primeiro lugar.
Como é que envolveu os seus funcionários com as mudanças que ocorriam?
Os nossos funcionários definem a experiência do cliente, portanto, a nossa estratégia de foco posicionou o nosso pessoal como a parte principal de uma cadeia de sucesso de quatro elos: Funcionários motivados forneceriam um excelente serviço, levando a clientes fiéis e, em última análise, a uma rede lucrativa. Organizamos uma série de vídeos na intranet e inúmeras reuniões para partilhar a nova estratégia. Slides e fluxogramas de PowerPoint não são bons para inspirar as pessoas, então escolhi um tipo de comunicação que vai direto ao coração: música.
Cada elo da cadeia de sucesso estava associado a uma música, e não tocávamos apenas as músicas de fundo nessas reuniões – nós cantávamos. A administração cantou 'What the World Needs Now Is Love' de Dionne Warwick para enfatizar a lealdade que queríamos inspirar nos nossos clientes, e o clássico de Ashford & Simpson 'Ain't No Mountain High Enough' para os níveis de motivação que precisávamos das nossas pessoas.
Ainda me lembro do choque – alguns podem dizer horror – nos rostos dos nossos gestores quando, numa conferência em 2010, apresentei o nosso primeiro objetivo histórico de lucro, oferecendo-lhes uma versão a solo do refrão de “Billionaire” de Travie McCoy.
Qual o papel do programa Certified International Specialist (CIS) no turnaround da empresa?
Através de workshops internos, o curso básico do CIS apresenta a todos os funcionários da DHL Express os fundamentos do transporte marítimo internacional e da estratégia da empresa – em apenas dois dias. Módulos adicionais oferecem um aprofundamento em tópicos especializados, como desembaraço aduaneiro. Este programa incrivelmente bem-sucedido envolve mais do que apenas formação e é, sem dúvida, a conquista da qual mais me orgulho na minha carreira até ao momento. Desde a sua criação, o envolvimento e a rentabilidade dos funcionários aumentaram em perfeita sintonia.
Porque é que o CIS funciona para a DHL? O que outras empresas poderiam aprender ao projetar os seus próprios programas?
A maioria dos programas de envolvimento fracassa devido à falta de propriedade no topo; desde o início decidimos que, se o CIS fosse falhar, esse não seria o motivo. Os outros diretores e eu aproveitamos o tempo nas nossas reuniões do conselho para rever o conteúdo e o design, e chegámos a um passo a passo das atividades. Mais importante ainda, os membros do conselho e eu mesmos realizamos o programa. Isso deu-nos insights em primeira mão sobre o que estava ou não a funcionar.
Tal como os novos contratados no serviço ao cliente, aprendemos sobre a história da nossa empresa, desfrutamos de discussões animadas com colegas sobre a direção que estava a tomar e ficámos entusiasmados com o seu futuro.
