L’ancien PDG de DHL Express, Ken Allen, a joué un rôle déterminant dans le succès de l’entreprise à la suite de plusieurs fusions d’entreprises clés. Aujourd’hui, il nous explique comment il y est parvenu, l’impact que cela a eu et ce qui l’attend alors qu’il dirige une toute nouvelle division chez DHL.
En 2002, Deutsche Post a acquis DHL dans le but de devenir un acteur mondial de la logistique. Alors que DHL a toujours été une entreprise express internationale, Deutsche Post a adopté une nouvelle stratégie visant à faire de l’entreprise un « guichet unique » mondial pour la logistique, ce qui nécessitait une expansion supplémentaire sur les marchés nationaux. Pour le marché américain, il s’agissait d’acquérir Airborne Express, qui était à l’époque le troisième acteur du pays dans le domaine de la livraison de colis nationaux. Cependant, la plupart des membres de l’équipe de direction d’Airborne Express sont partis peu de temps après, emportant avec eux leurs compétences et leurs connaissances.
C’est là que Ken Allen est intervenu, transformant le personnel, la stratégie et, en fin de compte, les résultats de l’entreprise. En tant que PDG de DHL Express de 2008 à 2018, il a joué un rôle crucial dans le redressement de l’entreprise. Il dirige maintenant la nouvelle division eCommerce Solutions de DHL, qui a été créée afin que l’entreprise soit mieux positionnée pour prospérer sur les opportunités de commerce électronique en Europe et dans le monde. Il partage ici certaines des solutions et des tactiques qu’il a employées pour réaliser cet important redressement. et ce qui l’attend chez DHL.
Quel est le principal défi que vous avez rencontré lors de la fusion de DHL et de Deutsche Post ?
Le problème fondamental était que nous avions perdu notre concentration. Le transport maritime national implique des volumes élevés avec des marges minces , un environnement difficile pour toute entreprise. À l’origine de l’expansion nationale, il y avait la conviction que des volumes élevés d’expédition nationale réduiraient également nos coûts unitaires pour l’international. Cela signifiait qu’il y avait une pression continue pour faire fonctionner le pays, même si les pertes commençaient à augmenter. En 2007, 70 % de notre volume d’expédition était national, ce qui était comme si nous avions un chef de file des pertes comme la majorité de notre activité. Il était clair que nous nous étions trop étirés avec l’expansion des marchés nationaux. Un sentiment de résignation s’était installé au sein de l’équipe de direction et de l’ensemble du personnel.
Comment avez-vous abordé le problème ?
Pour les dirigeants, la question de « ce qu’il faut faire » est souvent mieux considérée comme « ce qu’il ne faut pas faire ». Je savais que la plaie béante du compte de résultat de DHL avait besoin de plus qu’un pansement. Nous avons dû nous retirer des activités non rentables et nous tourner vers des domaines où nous pouvions mieux différencier notre entreprise. La livraison express internationale offre des revenus plus élevés par expédition et nécessite une compétence et un niveau de service plus personnalisés. Mais l’abandon de l’expédition nationale serait un changement stratégique majeur. J’ai dû convaincre d’autres membres de la haute direction que notre nouvelle orientation valait le prix énorme des retraits et des restructurations du marché. Notre stratégie de redressement reposait sur un principe central : la concentration. DHL Express aurait pour seul objectif d’être la première compagnie internationale de transport express au monde.
Comment cette nouvelle approche a-t-elle affecté vos clients ?
Nous devions attirer de nouveaux clients avec notre service express international, sans perdre les comptes que nous avions. Nous avons travaillé avec d’autres pays de notre réseau pour identifier les exportateurs américains qui faisaient du commerce avec des clients dans ces pays, ainsi que les entreprises américaines qui s’approvisionnaient sur ces marchés. Beaucoup de ces clients expédiaient 90 % de leurs volumes au pays. Convaincre les Allemands de l’intérêt d’envoyer leurs envois internationaux par l’intermédiaire d’un autre fournisseur a été un énorme défi.
Comment cela a-t-il affecté votre personnel mondial ?
Nos employés étaient sur le point de vivre une énorme adaptation culturelle et opérationnelle. Les personnes qui avaient passé leur carrière à expédier entre les États américains apprenaient un service international qui impliquait des formalités administratives et des droits de douane, le respect des sanctions et des itinéraires plus complexes.
De plus , et c’était de loin la décision la plus difficile, nous avons dû nous séparer de 10 000 de nos propres concitoyens. Avec notre retrait complet du transport maritime national aux États-Unis en 2008, un certain nombre de postes sont devenus superflus. C’était incroyablement difficile, mais nous savions que la survie de l’entreprise – et les emplois des employés aux États-Unis et dans le monde entier – devait passer en premier.
Comment avez-vous fait participer vos employés aux changements qui se produisaient ?
Nos employés définissent l’expérience client, c’est pourquoi notre stratégie d’orientation a positionné nos employés comme l’élément clé d’une chaîne de réussite à quatre maillons : des employés motivés fourniraient un excellent service, ce qui mènerait à des clients fidèles et, en fin de compte, à un réseau rentable. Nous avons organisé une série de vidéos intranet et d’innombrables assemblées publiques dans le monde entier pour partager la nouvelle stratégie. Les diapositives et les organigrammes PowerPoint ne sont pas très inspirants pour inspirer les gens, j’ai donc choisi un type de communication qui va droit au cœur : la musique.
Chaque maillon de la chaîne du succès était associé à une chanson, et nous ne nous contentions pas de jouer les chansons en arrière-plan lors de ces réunions , nous les chantions. La direction a chanté « What the World Needs Now Is Love » de Dionne Warwick pour souligner la fidélité que nous voulions inspirer à nos clients, et le classique d’Ashford & Simpson « Ain’t No Mountain High Enough » pour les niveaux de motivation dont nous avions besoin de la part de nos employés.
Je me souviens encore du choc – certains diraient de l’horreur – sur les visages de nos dirigeants lorsque, lors d’une conférence en 2010, j’ai présenté notre premier objectif de profit historique en leur offrant une interprétation solo du refrain de « Billionaire » de Travie McCoy.
Quel rôle le programme Certified International Specialist (CIS) a-t-il joué dans le redressement de l’entreprise ?
Par le biais d’ateliers internes, le cours de base CIS initie chaque employé de DHL Express aux principes fondamentaux de l’expédition internationale et de la stratégie d’entreprise, en seulement deux jours. Des modules supplémentaires permettent d’approfondir des sujets spécialisés comme le dédouanement. Ce programme incroyablement réussi ne se limite pas à la formation, et c’est sans aucun doute la réalisation dont je suis le plus fier dans ma carrière à ce jour. Depuis sa création, l’engagement des employés et la rentabilité ont augmenté en parfaite harmonie.
Pourquoi CIS travaille-t-il pour DHL ? Qu’est-ce que d’autres entreprises pourraient apprendre en concevant leurs propres programmes ?
La plupart des programmes d’engagement échouent en raison d’un manque d’appropriation au sommet ; dès le début, nous avons décidé que si CIS allait échouer, ce ne serait pas la raison. Les autres directeurs et moi avons profité des réunions du conseil d’administration pour examiner le contenu et la conception, et nous avons assisté à une visite guidée des activités. Plus important encore, les membres du conseil d’administration et moi-même avons suivi le programme. Cela nous a donné un aperçu de première main de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas.
Comme les nouvelles recrues du service à la clientèle, nous avons appris l’histoire de notre entreprise, avons eu des discussions animées avec nos collègues sur la direction qu’elle prenait et nous nous sommes enthousiasmés pour son avenir.
